有一家颇具规模的白酒企业，属于区域性强势品牌，在全国其他市场上也有一定的知名度。其产品不仅有白酒，而且有果酒、饮料等。前些年，该公司在拓展市场的过程中，一直采取稳扎稳打的方式巩固渠道基础，业绩水平逐年提高。
但是，自2000年以来，国家产业政策的调整导致市场竞争日趋激烈，该公司市场拓展遇阻，销售业绩徘徊不前，企业运转秩序虽然还算正常，但总体盈利水平仍原地不动。公司决策高层与各部门职业经理人多次对市场进行调研，并调集经销商和渠道专员分片区研究市场战略，同时引进多种现代概念的决策管理和营销模式对公司进行整改。按说，这样持续不断的动作历经多年应该作用非常明显，但事实上却收效甚微。
问题到底出在哪里呢？原来，该公司在发现市场业绩提升遇阻后，其决策方向发生了根本性的变化，导致市场营销战略在执行中，出现前后断链并且不能有效连接的情况。白酒营销
此前，公司一直坚持步步为营、稳扎稳打的原则，在区域内建立以代理商为营销主体的市场营销网络。长期的合作使厂商之间建立起比较稳固和相互信任的共赢利益群体。公司及市场部的决策思想体系使经销商或代理商的思维形成惯性，市场拓展非常顺利；代理商的建议和意见，公司也比较重视。
但是，当新的决策方向发生变化后，代理商还是沿原来的思维惯性而行，与公司决策意图相左。一段时间后，厂商之间的利益联盟几近解体，矛盾展现无疑。
公司为了持续推行新的市场战略，一方面尽力与代理商、经销商设法缓和矛盾，另一方面又不得不设法组建新的营销渠道体系以应对市场风险。结果，整个营销网络出现旧渠道解体，新渠道短期内难以重新健全，又产生新旧渠道之间新的利益矛盾，公司的市场拓展再次遇阻。
很明显，厂商之间的矛盾焦点，即问题的症结在于：该公司与代理商在新旧决策战略交替时没有进行有效对接和整合，破坏了原有的平衡。但可以指出的是，即便厂商能够在上述阶段整合和有效对接，各方面新政策执行也比较到位，但也不一定能够达到预期的效果。因为该公司推行的新战略是以产品更新换代为契机，通过原来的网络渠道构筑多种新产品各自相对独立的分销和流通渠道，以期实现销售总量的突破，提升业绩。其根本的方法和目的，很明显是要把公from:中国酒 业新 闻网司各种产品通过渠道细分后扩大销售总量，结果就出现了上述情况。
